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概要 作用&位置 基本内容 信息化建设基础 案例1:建模案例 案例2:成本建模

在规划或是设计企业管理信息化系统时,是否遇到过这样的问题:

 

     ■ 如何向经营管理者说明,该系统能给 企业带来什么变化?

     面对混杂的企业现状如何给清晰&有效的解决方案?

     ■ 通过引入管理系统是否能够提升企业的 管理水平?

     能否带来可评估值:减少成本、提升利润、开拓市场?

     ■ 系统能否随着企业的变化,做到 随需应变、随时应变?

              

怎么回答上述问题呢?

它们属于管理问题? 还是IT问题?

回答这些问题需要掌握什么样的知识和技术呢?     管理信息化方法论


 
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       已经存在大量的管理知识体系,也有了丰富的IT技术体系,“管理知识+IT技术”就可以实现企业的管理信息化,为什么还需要管理信息化这个方法呢?

       为了易于理解,举个拍电影的例子来说说明这个管理信息化方法论的作用

       管理咨询就相当于写小说、软件实现就相当于拍电影,而客户相当于投资方。

       我们都知道电影导演是不会照着“原著小说”拍电影的,因为小说与电影使用的技术不同,表现方式也不同(没有人会认为由小说家自己来拍电影会更加忠实于原著),为了让投资方(客户)、小说家(管理咨询)和电影导演(软件工程师)三方都能够理解未来拍出来的电影是什么样子的,就需要写“电影脚本”。

        电影脚本是利用电影的表现手法,但同时让投资方和小说家都看得懂的形式表现的。做管理软件也同理,需要有一个“软件脚本”可以使得客户、管理咨询商、软件开发商三方的对未来完成的软件有一致的认识。

       管理信息化方法论就是如何编写“软件脚本”的方法,“软件脚本”如同电影脚本的作用一样,是沟通、连接、完美传递三方(客户、咨询、软件)信息的手段。信息化管理的表现手法可以将客户的需求、咨询商的管理优化结论软件的实现方式全面地、准确地、简明地结合在一起,

                                       

一、信息化环境下的管理方法

       问题的提起、信息化的环境定义&特点、信息化环境下管理的特点、传统管理方式的区别

 

、实现管理信息化的4个方式

       填报数字化、产品标准化、软件模块化、企业自主信息化

 

三、数据填报&过程管理

       区别、数据的收集&传递、数据三性(全面/及时/准确)&可视/可控/可管、精细化管理、闭合管理、各类管理理论

 

四、工具软件&管理系统

       从数据操作的手工替代、向着企业管理规则与系统的融入

 

管理系统的特征

       顶层设计、业务架构;企业经营&管理的整合、企业管理的延长;经营&管理&执行的三层关系

 

、管理信息化的体系建设

       理论、方法、工具、路线;建模方法、管理信息化的规划、实现方式

 

七、管理信息化的相关人的协作关系

       客户、咨询、软件商;各自的作用、方法、工具;管理软件的产业链&生态圈

 

八、管理信息化的发展趋势

       客户主导自身的信息化;理由、对象、方法;可能性配置平台+基线产品+管理方法)

        管理信息化方法论研究:在软件开发之前或同时要做哪些基础的准备工作,这些准备工作是保证企业管理信息化成功的必不可少的前提,或者说,没有这些准备工作,信息化就难以实现或是产生预想的价值。下述为5个核心步骤

 

1. 业务的规范化

    对象:可包括企业的全部业务内容(不论未来是否是信息化的对象)

    方法:参照企业管理和项目管理的指导理论和方法

    成果:文字说明、图(流程图、框架图等)、表格等

 

2. 业务的数字化

    对象:在架构范畴内的业务内容,即未来该部分业务要进行信息化

              (对象如:安全、质量、风险、应急等通常用文字描述的业务)

    方法:以目标为导向,对业务内容进行过滤,并进行数字化的工作

    成果:表格,主要描述定义等

 

3. 数据的结构化

    对象:数字化内容多数可以结构化,结构化的数据越多,自动化处理就越容易

    方法:通过对数据分析,建立数据编码体系

    成果:表格,主要描述分类、编码、数据关系

 

4. 架构的模型化

    对象:以规范化的业务内容为对象进行整体和局部的架构

    方法:利用各类架构的理论、建立业务和管理的模型

    成果:架构图(流程图、框架图、分解图)

 

5. 处理的智能化

    对象:以上述成果为基础

    方法:以业务目标为导、业务架构为载体,以管理规则为驱动

    成果:系统设计资料(包含实体、流程、规则等)


 我们常说“模型”,在管理信息化实现过程中的所谓“建模”到底建的是什么模型呢?

        首先定义一下模型,理解“模型”最好和常用的“模板”概念做个对比就更容易理解了。
 

 

模型是为了启发

■ 目的:是从复数的实践中积累、抽提而成,说明了某一类事物的事理(规律),

            不是为了约束人的思想,而是用来启发人的思想,最终形式可能不同

■ 使用:参考模型、修改为符合某一特定事物的处理方式。

   

模板是为了规范

■目的:是从复数的实践中积累、抽提而成,说明了某一种事物的事理(规律),

            是为了约束人以保持交付物有同样的格式,最终形式必须相同

■使用:按照模板,进行操作。

    


管理信息化方法论中的“建模方式”,更像是一张“机器的设计图”,它给出的是业务或管理的规律。

下面,以李鸿君编制的【e-PMBOK】中的“成本全过程管理模型”为例,理解建模的价值

          这个模型是以实现信息化成本管理为前提建立的,你能否看出与传统管理咨询建立的模型图有什么区别吗?

         (答案在最下面)

    一个项目的成本全过程从哪里开始到哪里结束,取决于项目的开始与结束的位置。为了实现成本管理,对成本发生的全过程进行了如下的规划、架构与设计,产生了如下的信息(不限于此)

 

   1. 三条业务线:利润线、成果生成线、成本控制线。(数据流);

   2. 三个保证区:利润、成本、盈亏。(不同的区有不同的管理目标);

   3. 九个成本节点:估算成本 ~ 决算成本。(在不同的节点上,成本具有不同的形态);

   4. 六个利润关注点:在利润线上,毛利值 ~ 实际值。(利润值来源于成本节点间的差值);

   5. 四个成本监控点:在成本控制线上:最大成本 ~ 超合同成本。(让后者<=前者,从而保证成本不超标)

   6. 一个虚拟成本区:这是成本过程管理的最重要部分

 

同时还可以得出三个偏差

    1. 目标偏差:目标成本&实际成本

    2. 计划偏差:目标成本&计划成本

    3. 实际偏差:计划成本&实际成本

 

        建立了这样一个成本的管理模型,就可以对成本进行精细的分析和控制。

这个模型是成本管理的最顶层设计,向下还可以对每一条线、区、节点进行逐级的分解,直至对最下层节点的成本详细设计与管理。

       这个模型是一个通用的示范模型,针对具体项目的成本管理,要结合具体情况进行设计。